4年前，我在一場創業的演講上遇到一位做有機食材的朋友，他說他自己有一塊地，所有食材都是自己種的，他要開早餐店賣精力湯，並在早餐店休息時推廣他自己的有機食材。最近看他的臉書，他一樣活力充沛，一樣參與各種會議，但是早餐店還沒有開，因為他想要找到一個店面，可以讓他早上賣早餐，下午做推廣會，最好整天都有人流，又不會離他的地太遠，所有的進度大概跟4年前差不多。

阿呀有點感觸阿，讓我先點播一首蘇打綠的-再遇見。

4年前的我以為創業的人就是這樣瀟灑，到處留情，但現在的我才知道他花費太多的精力保留各種機會，沒有壯士斷腕的專注在一個事業上。

你周邊有這樣的朋友嗎?這其實也不能怪他們，因為這就是一種心理上的現象-無法關上機會之門。

Jiwoon Shin & Dan(2004)邀請了麻省理工的學生來參與研究，電腦螢幕會呈現三扇門，每扇門的現金獎勵區間在一定範圍內，一開始參與者不知道每個門的獎勵金額多寡，參與者要用滑鼠去點門，取得對應的報酬。

紅色門獎勵區間是1~2美分。

綠色門獎勵區間是5~7美分。

藍色門獎勵區間是3~4美分。

參與者起初不會知道哪扇門報酬最高，要透過滑鼠點擊才能發現，點擊次數限制100次。

第一個情況，參與者點擊不用花費任何成本。所以當把每扇門點了幾次後，大多會發現報酬最高的是綠色門，所以大家都會把剩下的點擊都點在綠色門。這非常的合理，因為大家知道哪邊可以賺到更多的錢。

第二個情況，多加了一個條件，如果一扇門超過12次沒有被點擊，就會除漸消失，到最後就點不到了。參與者的表現非常出乎意外，明明知道綠色的門獲利最高，卻會忍不住還一直去點紅色門、藍色門，想要讓其他的門保持開啟，但這是浪費點擊的次數，反而讓自己沒辦法領到最高的獎金。

第三個情況，門一樣會消失，而且點擊一個門還要付出3美分，這時成本不只是花費一次點擊的機會(機會成本)，還會有額外3美分的財務損失。但參與者還是無法專注在最高獲利的綠色門。

(附註，原本研究中還有2個狀況，我放在最下面的參考文獻中。)

好的，我們現在知道連麻省理工這種大家覺得是頂尖的大學生，都會有這種斷不了捨不下的心理情況，那我們要怎樣使用這樣的不理性讓客人跟我們購買呢?

讓自己成為客人的選項之一。確保客人在做選擇時，你是考慮的廠商之一，最好還可以讓自己好像會消失，讓客人覺得快要失去你了，讓客人想盡辦法想要挽留你。這會有一點違反”客人就是上帝”的商業邏輯，但你可以看到現在比較熱門餐廳，把號碼牌給現場等位的客人時，會加上一句，”如果你叫號沒有到，我們座位只會保持5分鐘喔!”。

成為”最OX”的廠商，消除客人其他的選項。你可以讓自己成為最便宜的廠商，讓在意價格的客人選擇你。你也可以發展為最大、最快、或是服務最好的廠商，讓不同需求的客人找到你。但有時發展會有互斥的情況，你要成為最便宜就有可能服務不會是最好，你要讓客人割捨之前，你也要抉擇自己的發展。例如韓國有一家咖啡店，咖啡上面的拉花，是用韓文寫上各種罵人的話，可能很多受不了開玩笑的人就不會去，可以說他是最機車的店，這也可以成為它的特色。

照片來源: 娜娜的吃喝玩樂

若我們自己是消費者，我們要如何保持理性呢?

主動關掉幾道門，讓自己選擇是有限的，你不但會發現你的時間變多，有更多的時間細細的比較。古諺有云”貨比三家”，市場機制會讓優秀的商家存活下來，所以3家可以給我的資訊應該已經可以有一定的代表性。我真的覺得三家真的很足夠了，如果三家的資訊都不夠，我覺得就算有30家也不會有更多的資訊。

不要理會折扣的時間壓力。我有幸陪同家人朋友去新光三越的周年慶，當時我一進去就覺得這是一個完全不理性的戰場。大家討論的不是商品的必要性，而是討論周年慶的時間只剩下3天，他們激烈的討論要買哪些東西才能湊到5000好兌換500元的折價卷或是信用卡禮，然後買了一個超過500元的東西。而這些東西真的是我們生活中完全用不到的，事後問它們願意花多少錢買這些東西，他們開的價格都超低，代表他們當時花的錢根本不值得。

不要花錢買機會。有些房地產會用限時優惠，你今天下訂金就送一堆家電，使客人覺得如果沒有下定，就失去這些家電了，有人就花一筆訂金買下這個機會，然後又去看很多房子，心中卻一直想著最一開始付下的訂金以及家電。所以如果你當天下定，失去的可能是未來更多看到更好房子的機會，而且這些訂金也會阻礙你在未來做出更好的決定。

對於創業者，我會建議:

花時間做事，而不是追求機會，要記得讓客人買單是你的服務。別去參加創業論壇或是會議，除非你已經真的為你的創業題目努力很久，(或是3天沒吃飯了)，否則對你的幫助都不大。世界的趨勢是真正在做事的人創造出來的，在台下聽演講聽得再久，你都不會跟台上的人一樣成功。與其把心力花在追逐跟你事業沒有關係的機會，不如好好鍛鍊自己，讓自己擁有更高的能力。

如果你已經開始有客戶購買你的商品服務，不要把時間花在挽留未成交的潛在客戶，專心讓現有的客戶有好的體驗。上述研究中，參與者沒有辦法獲得最高的獲利，是因為花費太多點擊，在獲利比較低的門上面。對我而言，這就是沒有區隔市場，沒有專注服務在一種目標客人。與其把心力花在渺茫的成交機會，不如多了解現在的客人，因為他們都付錢給你了，他們為什麼付錢的原因更加重要。

破釜沉舟，機會太多真的只會讓你疲於奔命。不只是項羽有這樣的決心，下圖顯示出5家世界科技的巨頭企業，有3家企業( 臉書，Google母公司，亞馬遜)，只靠2個事業獲得80%以上的營業額。其中只有微軟，靠4種事業超過80%的營業額。也就是說世界的前五強，都不需要5種以上的事業來獲得大部分的營業額。我們小型創業哪有辦法顧到這麼多，果決地選出一個事業發展方向，就做下去了吧!

參考文獻

Shin, Jiwoong and Dan Ariely (2004), “Keeping Doors Open: The Effect of Unavailability on Incentives to Keep Options Viable,” Management Science, 50 (5), 576- 586

第四個情況，門一樣會消失，參與者在最一開始就會知道每個門可以得到的金額，而且參與者事前還會有足夠的訓練，參與者應該可以知道讓門關起來也沒有很大的影響。但是參與者還是無法放棄那些會被關起來的門。

第五個情況，門如果12次不點，顏色會變得比較淡，但不會消失，只要再點一次就會回復，所以參與者就算完全不點，之後都還是可以讓門重生。即使如此，參與者還是會花費點擊的成本，不讓這些門消失。這就很像你的男/女友他們對你死心踏地，即使你到處粘花惹草，只要你呼喚一聲，他們就會回來，那你大可以跟現任分手，然後找條件最好的人交往，但你就偏偏不分手。(強調一下，男女朋友交往這是我舉的例子，原研究中沒用這樣的例子。)

“敝帚自珍”的意思是把自己家裡的破掃帚當成寶貝。雖然東西不好，別人看起來不好，但自己卻很珍惜。在Kahneman, Knetsch & Thaler. (1990)的研究中，找了一群康奈爾大學來自法律系和經濟系的學生來參加(這是為了要確保這些人聰明而理性)。他們把參與者分為兩組:

 

一組參與者會先拿到一個杯子，問他要多少錢才願意出售這一個杯子。

另外一組參與者不會拿到杯子，會被問願意花多少錢買這一個杯子。

 

馬克杯上有著康奈爾大學校徽，大家應該也會有一個大學的杯子，吃麥片或是跑牛奶時會用，有了覺得有點酷，但不會想要花錢買，所以對於馬克杯的價格不會很清楚。

 

這是一個讓雙方估計市場價格的一個實驗，有拿到杯子的人就是賣家，沒有杯子的人是買家，利用一買一賣可以看出買家與賣家對於杯子價格的差距有多少。研究結果是:有領到杯子的參與者出價幾乎是另一組的兩倍(5.25 USD vs 2.75 USD)。拿到杯子，讓人感覺曾經擁有的這一個差別，讓人感覺杯子可以在價格上有兩倍的差距。

創業這麼久，看到這種只把杯子交給客人，客人心理預期價格就可以增加，不要說到兩倍，只要能夠增加2成，都想到就流口水阿，非常希望也讓客人可以先感覺商品價格是比較高，才不會一直砍價格，以下我想出一些可以增加稟賦效益的方法:

 

增加虛擬所有權，讓客人體驗他擁有後的感覺。例如美美的樣品屋，會放超多你根本用不到的裝飾品，但是你就會覺得自己擁有高尚的生活。宜家Ikea有很大的體驗區，會把裝潢好的房間、廚房以及臥室讓客人融入這個場域。我逛過香港、上海與台北的宜家，所布置的房間都會跟當地人的住房很像，這樣更容易讓客人把宜家的裝潢投射為自己的家。

 

利用試用期，讓客人真的擁有這項物品。在試用期內，不滿意可退貨，就是讓客人一開始感覺我可以沒有成本的使用這商品或是服務，讓客人增加對商品的所有感。但販售行程的話，因為是非實體的服務，所以比較困難讓客人試用，我會建議使用口碑的方式，告訴客人其他滿意客人的評價。若是販售行程規劃，別老是用”我的行程”，客人多會登入網頁或是APP，你很容易拿到客人的名字，就果斷地加上客人名字在行程中，例如”湯姆克魯斯的鼎泰豐美食之旅”，讓客人就會覺得這是專屬自己的行程。

 

讓客人用競標的方式買下你的服務，客人一旦下標就會有稟賦效應。James, Yesim and Dan (2004)的研究中發現，那些參與競標過程最久的人，往往會出價最高，很有可能就是因為出價讓他們產生虛擬的所有權，一旦其他人出價超過他們，他們就會花更高的價格把商品標回來。

 

把客人現有的商品買下來，提供他替代的方案。Sharon Oster和Fiona S.Morton(2006)的研究中，發現要換車的客人，比起新車購買的優惠，更在意舊車可以售出的價格，所以車行就用比較高的價格把客人的舊車買走，也同時用更高的價格把新車賣給客人。對車商來說，在舊車多付的成本，完全從新車上補回來。同樣的，電信公司會希望客人攜碼到不同電信公司，就會幫客人吸收違約金。

 

若你是消費者，我會建議你在試用期結束前，真的認真好好想一想，這件商品或是服務，忘記自己手上有這些東西，超然一點的想想看，這些東西真的有達到你購買前預期的效用嗎?還是你只是佔有慾作祟，讓你失去理性了呢?

 

參考文獻

Kahneman, Daniel; Knetsch, Jack L.; Thaler, Richard H. (1990). “Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem". Journal of Political Economy. 98 (6): 1325–1348.

原文有去比對經濟學中的科斯定理受到稟賦效應下，不理性影響市場價格的許多討論。因為科斯定理是經濟學中非常經典的理論，所以這一篇文章，就像是愛因斯坦的相對論，把牛頓力學補充更多細節。

 

 Kanngiesser, Patricia; Santos, Laurie R.; Hood, Bruce M.; Call, Josep (2011). “The limits of endowment effects in great apes (Pan paniscus, Pan troglodytes, Gorilla gorilla, Pongo pygmaeus)". Journal of Comparative Psychology. 125 (4): 436–445.

不只是人類才會有這樣的不理性思考，連猩猩都有，所以可能這種效應，在演化的過程中，就被習得。

 

Morton, Fiona Scott and Oster, Sharon. “Does the Endowment Effect Exist in a Real Market?” 2006.

這一篇研究是在現實世界中，在車子交易中找到稟賦效應的案例。也發現消費者越是年輕、缺乏經驗，受到價格補貼的影響就越明顯。代表越多得交易經驗可以減弱稟賦效應的影響。

(多數的心理學研究請大學生參與，相對有家庭、要買房、要繳稅以及購車經驗的社會人士相比，大學生所做的消費選擇與金額相對小很多。而且在心理學的研究中，往往會過度簡化問題，所以這一篇由現實生活中驗證稟賦的研究，是非常有價值的。)

 

James Heyman, Yesim Orhun and Dan Ariely (2004), “Auction Fever: The Effect of Opponents and Quasi-Endowment on Product Valuations” Journal of Interactive Marketing, 18 (4). 4–21.

 

其實我覺得”敝帚自珍”這名字遠比”稟賦效應”好理解，也不知道為什麼當時會把Endowment Effect翻譯成”稟賦效應”。

 

 

在迪士尼Disney星際大戰中的光劍，是很熱門的商品，在樂園中常常會看到小屁孩揮來揮去。有組裝好的商品，也可以自己DIY。自己DIY就是要自己找不同的零件去組裝。最有意思的就是，DIY組裝出一把跟現有商品一模一樣的光劍，DIY的價格比已經組裝好的高了一倍!這種自己作反而要比較貴的情況就是“IKEA效應” （IKEA effect），消費者心理學家發現，當消費者自己打造或組裝一個商品時，就會覺得這件商品的價錢會變高，也就是願意付出更多錢購買。

Norton, Michael, Daniel, and Dan(2012)想要了解客人參與產品的製作，會讓客人產生多大的價值。所以他們設計了以下的實驗:

 

參與者是兩人一組分到不同情況:

情況一: 參與者必須要自己把樂高汽車組裝起來

情況二: 樂高汽車已經組裝好，兩位參與者會分別拿到一個樂高汽車。

 

然後參與者要說出他願意多少錢買下自己或是同行參與者的積木。結果發現，動手做的參與者願意花更多錢把樂高汽車買下。

 

香港理工大學的研究也發現套裝行程即使有比較便宜這樣經濟上的優勢，但客人對套裝行程滿意度卻比較低。而且旅遊行程是客人付錢後才有辦法體驗到的服務，要怎麼讓客人動手參與呢?以下我提出一些建議:

 

在行程前，讓客人先作功課。

如果你們家旅行社，就是靠賣套行程，你可以想辦法讓客人多少要做一點事。例如，要去西藏的團，你要先建議客人出發前要保持好的體力，建議客人在出發前培養固定的運動習慣。要去羅馬的團，請客人先看完羅馬假期、羅馬人的故事之類的書籍，到時要跟大家分享心得。窮游的行程助手，客人可以選擇自己產生行程，或是直接看別人的行程。這就上面積木的研究一樣，自己動手做，或是直接拿到現成的。你想想大部分人一生去一次日本，很多日本游的專業達人去了N百次，很有可能素人設計的行程比專業旅行家還要爛，只因為自己做的，所以心裡價值會比較高。

 

在行程中，讓客人多作一點事。

立德布洛灣山月村晚上都會有原住民舞蹈的表演，會邀請客人一同參加舞蹈，若是客人拍照是拍出最有價值的事情，大老遠飛到台灣，看到原住民跳舞，應該要多拍原住民才是，但我有看到客人的相機，10張照片中，拍自己跳舞的有8張，剩下2張才是舞者跳舞。

 

客人付錢買行程或是事後，拜託客人分享心得。

很多眾籌，會請已經贊助者去邀請更多的朋友購買。一來贊助者會希望募資可以達成，二來贊助者會感覺多努力了一點，參與感更強，對於商品的期待會更強。(當然也有聽到很多由愛生恨的案例，眾籌成功卻做不出來，會讓支持者加倍的難過啊! 人家都這麼相信你，還介紹人來支持你，你卻做不出來，真的是太過分了。淚奔~~~ 然後客人就去操傢伙回來砸店了，大家可以看看這個貓臉辨識自動餵食的團隊，現在粉絲頁完全變成跟支持者道歉的粉絲頁了，支持者除了要求退款，還不忘順便踩一腳。)

 

要求客人做一件事，並告訴他背後的意義。

我們有請來自東南亞的客人，帶當地的書到臺灣，並且捐給東南亞主題書店 Brilliant Time bookstore，多背一公斤的旅行將會幫助在台灣的菲律賓移工、新住民以及他們的下一代，有更多的機會閱讀母語書籍。使客人未來想到臺灣時，除了旅遊，他還可以想到他所做出額外的努力。

如果你是消費者，真的建議你想一想，你自己動手做的鳳梨酥真的會比機器做的衛生、乾淨並美味嗎?

參考文獻

Norton, Michael I., Daniel Mochon, and Dan Ariely. “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love." Journal of Consumer Psychology 22, no. 3 (July 2012): 453–460.
PDF在這邊

有趣的是，Dan Ariely雖然是第三作者，但是後來出很多本科普的書，所以也比較被大家知道。我知道的是以下三本:誰說人是理性的、不理性的力量、誰說人是誠實的。

 

“宜家效应”对旅游体验项目设计的启示

這篇研究沒有實驗，就是收集各種研究的結果。

PolyU study finds package tours limit tourist satisfaction

香港理工大學研究結果認為套裝行程讓客人感受到的滿意度會比較低

 

p.s 再主觀碎碎念一下，完全是主觀的。

我想到金庸的兩個角色，張無忌與段譽，這兩個都突然具有絕世武功，感覺沒有魯蛇打拼變英雄的過程，我就非常偏見的覺得他們憂心的都比較是兒女情長的問題。對比郭靖跟喬峰，這兩個角色就比較慘，但是我對他們的記憶就比較深刻，也覺得他們都是在憂國憂民。

現在出國的旅遊商品已經從5天4夜的套裝商品，細分為機加酒，在KKday上找單天甚至半天行程，也代表客人原本只要付一次錢就可以出國玩五天的決定變成要做越來越多的決定。我原本以為自己安排機票、旅館和當地行程，我可以獲得更大的成就感，但是我在不斷比較班機要早去晚回，還是晚去早回直接上班；旅館要貴離市區近，還是便宜卻離景點都很遠；當地行程要花錢有車，還是不花錢自己走。一連串的決定，讓我在出發之前就非常疲累，這種疲累不是因為沒有喝白馬馬力夯，所以殺不大，而是因為過多的決策，讓我們產生決策疲勞(Decision Fatigue)。

心理學教授Jean買了一大堆的百貨商品，告訴參與者在實驗結束後，每個人可以獲得其中一樣商品做為謝禮。

 

所有的參加者會被分為兩組，決策組與非決策組。兩組差別在於，決策組面臨了一連串抉擇，包括：

「請選擇要鋼筆還是蠟燭?」

「蠟燭是要香草味的還是杏仁的?」

「請選擇要蠟燭還是襯衫」

「襯衫要黑還是紅?」…，每次都要「2選1」的方式，選出最後的謝禮。

 

非決策組要對每一件商品作評價，回答過去半年內使用商品的頻率，都是單純的靠記憶回答問題，不做任何抉擇。

 

之後，研究人員要所有參與者都把手放入非常冰的冰水，看能參與者可以在冰水中忍耐多久。冰水真的非常冷，需要有極大的意志力才可以堅持下去。(是的，是有點慘忍)

 

結果決策組比非決策組更快抽手，可能就是一連串的選擇讓決策組意志力大減，無法抵禦冰水的酷寒。這種因為不斷決策導致我們意志力降低的現象，被稱之為決策疲勞Decision Fatigue。

 

超市往往會在收銀台擺上一些口香糖巧克力的小點心，因為客人在逛了一整圈的超市後，做了許多決定，所以客人很有可能買一些小點心，補充一下能量。

IKEA也擅長此道，直接把餐廳設在賣場裡面，看了千百種商品，客人很容易決策疲勞，IKEA非常體貼客人，餐點都很便宜，要是你是會員，還可以免費得到咖啡。IKEA清楚知道餐點只是讓你打起精神，在餐廳休息一下，獲得更多的能量，待會到提貨區時，買更多的商品。

 

作過多的決策，可能會導致決策的品質變的很不好，過於倉促就做決定，或是根本就乾脆放棄，完全不比較了(也是一種決定)。我們在意的是希望客人可以決定購買我們的商品，我建議利用以下的方式協助客人做決定:

減少商品的選擇，有層次的釋放資訊。Walmart就蠻大膽的把5種花生醬降為3種，而且結果客人反而買更多的花生醬。我也用台灣的兩個民宿網站做一個對比，全台民宿網有非常多的民宿，一進到首頁，所有的地點與民宿直接就可以看到，超多的連結，民宿的介紹也都很長，還有各種不同的優惠，聯絡方式，景點介紹，也直接都打在上面，這樣名字就變的很長，旅客會第一時間吸收過多的資訊，在浩瀚的選單中，可能很難找到需要的民宿。

 

而Dear b&b這一個網站，就先把民宿的感覺分類，讓客人做一個選擇後，就切換畫面，客人可以再逐步的去把細項需求勾選，最後找到他要的民宿。這樣不會讓使用者一次吸收太多資訊，要花費精神去篩選資訊，更幫助客人專注在他現在所選擇的類別。

 

告訴客人他的朋友都去那邊玩。

如果不是參加團體遊的自由行客人，如果是去一個沒有去過的地方，在旅遊的規劃階段，會花費很長的時間找旅遊資訊。Tripadvisor就利用FaceBook之類的社交平台，先抓出你友那些好友，然後告訴你這些好友都去這個國家的那些景點，然後你可能就會想一下這個朋友的style，是比較文青，走攝影路線，或是深度的人文之旅，也許就會利用這些朋友給景點的評論，做出你的行程。

留下客人的聯絡方式，現在客人可能要考慮的東西太多，無法在一次瀏覽網頁就做決定，有了客人資料就可以之後再追蹤。現在多數的平台都開放利用FB、GOOGLE或微信等社群帳號讓直接登錄，當客人登入後，可以利用系統紀錄客人所瀏覽過的網頁，然後再由客服後續跟客人聯繫，因為客服對於自家商品的了解度會比客人還要高，與其讓客人在商品海裡面找商品，還不如由客服直接訊問並提供客人所需要的商品。

如果你是消費者，在面臨許多的決定時，我會建議你不要連續的做決定，在決定之間有一點時間休息，如果真的感覺到疲累，最好吃點東西，提高你的血糖，會讓你做出比較優質的決定。

如果你是消費者，你可能面臨1-5種選擇，你必須從中間挑出一個，一次比較五個真的太難，你可以反過來用刪除法，先把不要123的刪掉，讓自己專注在比較4跟5，這樣你可能會輕鬆更多。

記得，現在擁有的選項太多了，你可能很難找到”最好”的，也許”夠好”就讓你的人生輕鬆一點。

 

參考文獻

Danzigera, Shai; Levav, Jonathan; Avnaim-Pesso, Liora (2011), “Extraneous factors in judicial decisions", Proceedings of the National Academy of Sciences, 108 (17): 6889–6892.

在Danzigera(2011)的研究中，發現法官決策有可能跟做”判斷的時間”而非”犯人的罪刑”有關。

以下是4位犯人所犯的罪名，刑期，以及開庭時間。

A詐欺罪，30個月，0850 AM

B傷害罪，16個月，1327 PM

C傷害罪，16個月，1510 PM

D詐欺罪，30個月，1635 PM

 

A跟D，還有B跟C，其實是兩組犯罪情況一樣的案例。但是判決時間造成了不同的結果，法官剛吃完早餐與午餐的A與C獲得了假釋，而B與D可能因為法官血糖不夠而失去假釋的機會。(知道這件事情以後，我就盡量讓我在吃糖果時決定，我不想要讓血糖影響我做決定的品質。)

 

Roy Baumeister.(1998). Ego Depletion and Self-Control Failure: An Energy Model of the Self’s Executive Function, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 74, No. 5, 1252-1265

 

John Tierney. (2011). Do You Suffer From Decision Fatigue?, New York Times

相較上面Roy(1998)的論文，這是比較簡易的版本，Roy 跟 John有共同寫一本書”Willpower”用更簡單的文字討論相關的議題。

 

Iyengar, Sheena S.; Lepper, Mark R.(2000).When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?,Journal of Personality and Social Psychology, Vol 79(6), Dec 2000, 995-1006.

客人被分為兩組，一組是有24種果醬可以選擇，另一組是6種。而結果顯示比較少選擇的客人會比較滿意自己的選擇。

 

Retailers aim to underwhelm

Walmart從5種花生醬降為3種，客人反而買的更多。

 

Barry Schwartz.(2006)More Isn’t Always Better, Harvard Business Review.

 

Barry Schwartz.(2006)The paradox of choice. Ted talks.

同一作者的文章與TED演講，我蠻推薦看影片的，因為講者穿的隨意，PPT不花俏但是引用的例子與比喻很有趣，讓你可以專注在他的演講內容中。影片中有舉出非常多的生活中過多選擇案例，你也可以在生活中問問自己，我要不要接受這麼多的選擇。我要的是選擇的自由，還是避免過多的決策，讓自己可以開心一點。

“阿呀~ 你們旅行社怎麼這麼貴，我在旅展看到有一家旅行社，五天四夜泰國遊才XX萬”，“你費用也太高了吧! 我在網路上機加酒才多少，參加你們的團，人一次這麼多，價錢應該要更便宜阿，怎麼會比網路上貴。”，如果你也是旅遊業同業，這些話你應該不陌生，也搞不懂為甚麼客人一直覺得這些服務的價錢這麼低。

砍頭生意有人做，賠錢生意沒人作，為甚麼消費者明明知道低價團會購物，行程因為要購物所以會很不順，但是消費者就是不買價格比較高的行程。導致旅行社推出高價商品賣不掉，到最後也不斷的推出低價的旅遊商品。

消費者為何一直低估旅遊費用呢?

Tversky & Kahneman邀請兩組不同的參與者，參與者必須要在5秒內計算或是猜測 1x2x3x4x5x6x7x8的答案，而另一組的題目是8x7x6x5x4x3x2x1。要想想，五秒可是很快的，我比較胖，要是我掉一隻筆在地上，彎個腰撿回來可能都不只五秒了。很少人可以計算這麼快，加上時間緊迫，所以參與者的答案大多數是猜出來的。

為了不讓你真的去算，我可以先告訴你這一題的正確答案是40320。而“從1連乘到8”跟“從8連乘到1”，在數學上面是一樣的，所以如果人不受到第一個看到數字是1或是8影響的話，理論上參與者所猜的答案，應該不會差異太大。

而實驗結果非常的有意思，“從1連乘到8”這組參與者估計是512，由“從8連乘到1”這組的參與者估計是2250，相差四倍，差距非常的大。雖然兩組參與者猜測的都離真實答案差距很大，但單單數字排序的不同，就可以讓人對於這一組數列相乘結果，有很大的差異。看到1為首的數列，大家猜測會偏小；看到8為首的數列，大家猜測會偏大。

這個情況被稱為定錨效應(Anchoring Effect)是指我們在進行決策時，最一開始的資訊（稱為錨點）會對我們的決策有很大的影響。我們也可以用「第一印象」來解釋，第一印象就是一個被沉入海底的「錨」，把思維固定在某處，後面決策也會受到第一印象這個「錨」的影響。在上述的例子，“1”與“8”就是兩個不同的錨，錨下的位置不同，使大家在猜測1連乘到8(或是8連乘到1)的結果不同。

這一個效應，不只影響我們五秒中內做的決定，有一篇文章指出定錨效應可能影響將近一周。所以消費者在最一開始接受到的價格如果是低的話，推估實際的旅遊成本也會偏低，那各位可以看到在各種媒體上，大多數曝光的旅遊廣告，都是低價的廣告，例如旅展優惠買十送一、萬元出國有找、市場最便宜…等，這些低價的數字，一直曝光在消費者眼前，這些價格資訊就是「錨」，會讓消費者認為出去玩就應該要是這麼便宜，未來找行程商品時，有可能會受到影響而利用最一開始了解的價格，去比較後面的旅遊商品。

如何拉高被低估的價格?

這樣真正作品質的旅行社就很辛苦了，因為消費者嘴裡說要比較好服務，要更高品質的旅行，心中卻一直用低價團的價格在計算。符合旅行社成本的價格跟消費者心中的價格，永遠對不起來，感覺消費者跟旅行社就永遠是兩條平行線，眼看著消費者就頭也不回的要往低價購物團走了，作品質的旅行社或是已經後悔作低價團的旅行社，可以怎樣把消費者的心拉回來呢?

破壞對於價格的感覺。飯店機票便是按需收費，供給是有限的，如果需求較強，就費用比較高，也就是採用動態定價的方式。旅行商品其實包含機票與飯店，既然機票與飯店價格是變動的，那麼整體行程的價格如果會變動，也是說得過去的。

轉移價格的感覺。消費做公益，告訴消費者今天買的行程會有一定比例做公益，讓消費者看到因為消費而對世界造成的正向影響。例如鞋業有一家Toms承諾，當消費者買一雙鞋，他就會捐一雙鞋給需要的人。旅行社也有成立基金會的，把獲利分享給有需要的人，太平洋旅行社在2008年與門諾基金會合作，首先為每位旅客捐出500元作為關懷獨居老人的基金，另外還折扣團費500元，讓旅客在日本買等值禮物，送給獨居老人。

供不應求。旅行社也可以製造限量產生渴望感，鴻鵠之旅每年會作一個環球旅行，我印象中都是秒殺，而且價格都超級的高。當一個商品供不應求時，真正有需要經濟祐有餘力的消費者，可能會出較高的價格，甚至到處找關係來購買。

你一定也常聽到周邊的果粉朋友說”我絕不要再去排隊搶新的iphone了”，但是真正出新機時，這些人會一直曬圖，而且就是用舊的iphone拍的照片，照片中的柔焦，應該就是舊iphone的淚光吧!

改變商業模式。義大利Milanfreetour的步行導覽，不預先收費，在行程結束時，旅客再依照自己的滿意度給予小費。對於旅客來說，等於行程沒有一個價格標準，如果真的不滿意行程，就是花掉自己的時間，但如果行程真的很棒，旅客可以最後用小費獎勵導遊，要付多少也是依照旅客的經濟能力給付。但要先題一下，這樣的方式會讓企業難以核算成本與收益，我覺得比較適合小型團隊使用。

初期定高價。旅行社也可以一開始把價格訂的很高，然後再用各種折扣，去把價錢調低。君不見Gogoro，最一開始，定價12萬，這時買的人，騎在街上都拉風的不得了，紅燈都硬要擠在最前面，讓大家看到他瞬間加速的車尾燈。賣了一段時間，就腰斬到6萬，因為一開始的價格是12萬，現在6萬就可以買到，而且設備沒有差異很大，所以買了6萬的人(還有我這種一直看車尾燈的人)，還覺得車子有12萬的價值。但我覺得這一招並沒有創造甚麼價值，單純就是在玩定價策略，靠數字玩遊戲。

參考文獻

Tversky, A. & Kahneman, D.（1974）. “Judgment under uncertainty: Heuristics and biases". Science, 185, 1124–1130.

來講講這篇文獻好了，快思慢想這本書中的快思所題到的部分，大多在這一篇文獻中就有簡單的描述，簡單的英文，簡單的實驗，閱讀起來並不困難，如果有時間的朋友，我推薦直接看這一篇文獻。

Mussweiler, T. (2001). The durability of anchoring effects. European Journal of Social Psychology, 31, 431–442. 這一篇文章推出定錨效應所造成影響的時間可能有一周的時間。

太平洋旅行社在2008年與門諾基金會合作，先為每位旅客捐出500元作為關懷獨居老人的基金，另外還折扣團費500元，讓旅客在日本買等值禮物，送給獨居老人。

買5塊的菜要2塊的蔥，低價為王? 發展低價旅行團的隱憂