創業後，大家往往不知道自己在哪一個階段，我會建議可以分為以下六個階段：

1. 構想商業模式
2. 找到第一個客戶
3. 賺到第一塊錢
4. 賺到第一個月的營運費用
5. 賺到半年的營運費用
6. 賺到一年的營運費用

構想商業模式

在這個階段，創業者需要觀察市場，了解市場上所需要的產品與服務，知道哪些已經有人正在做，或有哪些缺口可以開發成需求。

建議商業模式可以想出10種相關的目標市場，再收斂到5種獲利較高也比較容易執行的商業模式，最後挑選出1個目標市場執行一段時間。若第一個目標市場經過驗證並無法支持公司發展，可以再回來選擇其他的目標市場。

一開始就先作好功課，把可能的市場都盡可能的列出來，千萬不要只有一種目標市場就盲目的衝進去；免得若第一種市場作失敗，想要轉換市場時，卻沒有其他的目標，很有可能會不明智的選了更差的市場。

當然計畫一定趕不上變化，可是如果你沒有計畫，很難應付突然的變化。建議大家可以閱讀《MIT黃金創業課》，裡面有很詳細的如何找到目標客戶與市場。

在下的創業的經驗是，當初我想好商業模式後，便開始尋找「啟動資金」。啟動資金是要支付公司的所有開銷，比如說辦公室、購買軟體的費用、以及人事費。啟動資金的來源可能有政府補助、天使投資人募資、或是有名的 3F（Family, Friend, Fool，也就是家人、朋友以及傻子），這些都是著名的天使，你可得要好好的跟他們介紹你的公司。

初始階段所需的「啟動資金」其實不多，大概僅需要能維持公司三、四個月的所需費用，這樣才能逼迫創業者落實計劃，朝「要賺到錢」和「繼續經營」邁進。

除了放在公司的「啟動資金」，我也建議創業者要有自己生活以及公司周轉用的「預備金」。在創業初期也許創業者是學生創業，或離職創業，在這種情況下創業者很有可能沒有足夠的啟動資金。

啟動資金隨著所創業的類別不同，金額也會有所不同。我的建議是，創業者在創業時應該準備比啟動資金多兩到三倍的預備金。如果創業者一開始算出所需的啟動資金是三十萬，那至少準備六十萬至九十萬的創業資金來做預備金。

因為多數的創業者都是初次創業，而初次創業往往在估計所需的創業資金時都會過於樂觀，並且會因為沒有經驗而多出許多額外花費。這些花費都會在執行業務的過程中不經意地流失，所以準備兩到三倍的預備金是必要的。

另一個必須多準備預備金的理由，是時間。創業初期若要準確的取得市場回饋，並充分試驗自己的商業模式，所需的期間約莫是半年。如果因為準備的資金不夠，導致創業者只能在市場上曇花一現似的出現兩三個月，那就沒有機會知道自己的商業模式成效如何了，也更不用說從創業中得到更多經驗。

「啟動資金」與「預備金」，有一點差異，啟動資金比較是屬於公司的開銷，預備金是創業家個人的開銷，下表中可以看出比較。我個人創業之初，個人帳與公司帳分不清楚，看到公司的帳戶裡面一直有錢，還很開心公司以為有賺錢可以一直營運下去。最後年度結算時，才知道原來公司的錢多數是從個人帳戶轉帳過去。所以在這邊建議創業的朋友要在一開始就可以分清楚，這樣公司有沒有賺錢，才更容易了解。

	啟動資金	預備金
目的	公司營業用	自己生活用 公司周轉用
金額	公司營運3-4個月的費用	啟動資金的2-3倍
形式	最好是現金，好動用	不一定要現金 可能是銀行的抵押設定，或是朋友兩肋插刀的相挺，等到真的有需要才去換成現金
何時動用	公司買設備、發薪水 找到第一個付費的客人辦慶功宴用	公司現金不夠時使用 自己要買泡麵吃時使用
存放的銀行帳戶	公司帳戶，若沒有特別原因，不可以轉回給創業者（除了發薪水以外）	創業者的個人帳戶，但往往會流到公司戶頭（泣） 若公司有動用，則要用還款的方式還給創業者

此時最常遇到的挑戰，通常是創業者花太多時間在研究市場面或是為了要推出完美的商品或是服務，而沒有實際執行。其實不需要花太多時間思考市場，其實是實際去做，做了之後市場自然會回饋你如何調整產品或服務內容。如果花了太多時間研究，反而會浪費執行的寶貴時間。

除此之外，我也想向大家提醒另一種創業者能不去就避免的項目，即所謂的「潛能激發課程」。我當初也非常喜歡這種課程，但往往這種激勵課程的業務或講師都沒有創業經驗，多半只能給以心理上的激勵，告訴你「堅持下去」、「你需要的是我們更進階的課程」、「只要參加這個課程，你的生意就會⋯⋯」，這一類對誰都可以講的話。但是對於你的創業，幫助真的很有限。

你必須要搞清楚，創業是一件非常特別且困難的事情，沒有經過的人不可能懂其中的艱辛，如果創業者找了沒有創業經驗的人來激勵自己，似乎有些不對勁，好像拿著美術刀請阿基師教你雕刻。

創業者若真的在創業上遇到什麼困難，應該多與其他創業者交流，而不是找沒有創業經驗的人來告訴自己要如何創業。這不但失去了任何激勵的意義，這些「講師」對於創業的建議也往往過於表面，甚至會加入自己對於特定產業的了解，創業者在參加這種課程時應該更為謹慎，以免浪費了不必要的時間和金錢。

找到第一個客戶

通常第一個客戶都是經由親朋好友介紹，也可能是創業者在參加其他活動時遇到的人。第一個客戶的重要性，在於可驗證自己的服務或商品真的被需要，還可以經由他們的回饋來改善自己的作業流程及商業模式，磨出符合市場需求的服務。

此階段最常遇到的挑戰，就是該商業模式的客戶人數很少。如果是這樣，創業者便要創造出高附加價值，讓創業者在客戶很少的情況下，仍有足夠獲利，讓創業的商業模式能持續運作下去。

其二，在這一個階段跟客人討論的時候，要避免引導客人。因為你會對你的市場有一個既定的印象，當你在跟客人討論時，其實會有一些客人會看到你創業很辛苦，所以想要做好人，不斷的附和你的說法，使你對市場的了解還是限制在自己的想像。

比如我跟最一開始的幾位客人討論時，我的問句是：「台灣的旅遊資訊是不是很難取得？」，接著客人就會說：「對啊！對啊！台灣的旅遊資訊好難取得，網路上根本沒有甚麼英文的介紹。」，聽到這回答我就興奮地不斷追問客人：「你覺得需要哪些資訊呢？」，客人就會劈哩啪啦的講一堆。

我筆記列了洋洋灑灑一大堆，想回去就把這些資料加到我的網頁上。但回去找資料時發現其實大部分客人所講的「沒有的資料」其實網路上都有，而且都算很詳細。我才發現我問錯問題，我應該要問：「你是如何找到你的住宿地點？」、「如何找到我們的服務？」、「在台灣旅遊，你的行程都是怎樣規劃」等這類客人可以自由回答的問題，而不是簡單的是非題。

之後我設計簡單問卷，把問題都先打好，按照問卷一一詢問客人，才能確保所有的客人都有問到一樣的資訊，也避免自己太人來瘋，問了一些沒有辦法獲得市場資訊的問題。

當然，你總會遇到幾個很愛提供意見的客人，但你必須判斷客人所給的意見，必須要選擇性的接納。當你與夠多的客人討論後，你會收集到很多的市場「建議」，譬如長輩可能會說年長者市場很好、生意人會跟你說商業客獲利很高、也有可能遇到一位媽媽跟你說婦幼的市場很大。

這些資訊由客人講出來，可能都正確，但是我們創業一開始沒有這麼多資源，不可能客人說會賺錢我們就要去做。想想看，老人、商務客或是婦幼市場，客人所需要的服務還有行銷方式完全不一樣。創業若能找到一種目標客戶就已經算是很成功，找到兩種以上就是開始混淆公司的發展方向了。

最常在電視上聽到投資專家會說雞蛋不要放在一個籃子裡面，所以要作好功課多選幾種投資商品。其實這是一個很怪的邏輯，如果都要做功課並且投入資源，好好的找到一個標的，專心的投資並發展，為什麼還要去做更多的功課，找其他的投資標的呢?就好像一個畫家原本用水彩筆畫得好好的，卻覺得一種工具不夠，偏偏要去學用油漆刷作畫，這其實是多此一舉。

所以當客人再給你許多有關市場的想像時，你最好只是筆記下來，等到你確認你一開始鎖定的市場不夠好時，你再轉換到其他的市場，但最好一次只有一種目標客戶。

賺到第一塊錢

這裡的第一塊錢所代表的是利潤，也就是收入減去支出所得到的金額。舉例而言，你跟客戶收一百塊，而成本是九十九塊，那多出的一塊錢便是貨真價實的利潤。

賺到第一塊錢對公司的意義在於，客戶認可創業者的服務並願意支付比成本更高的金額來購買。在這個階段，創業者要考慮開始雇用員工，因為創業者未來的時間應該投入在與客戶溝通上，確保商業模式的正確性，所以需要一個員工來做重複性的工作，讓創業者有時間能做決策。

你有可能會擔心沒有足夠的薪水可以請人，但找到一個合適的人，往往要花上1到2個月，你的公司與商業模式應會繼續成長，會慢慢的有現金流進來，與其擔心沒有錢，還不如擔心找不到好的人才。

在這個階段創業者也可以考慮申請政府的創業補助，尤其是青年創業貸款，或是各縣市政府的創業補助。這個補助的意義在於補充啟動資金，穩定營運，因為很有可能你所準備的啟動資金與預備金都已經快要燒光了！但絕對不能依靠政府的補助來支撐公司。

若沒有足夠的客戶願意買單，或是獲利太低，這時候創業者重新思考服務或產品是否符合客戶需求，若市場規模真的太小，就要大刀闊斧的將整個商業模式砍掉重練，再從你所構想的商業模式找出其他的市場。

賺到一個月的營運費用

到達這個階段，恭喜你可以慶祝一下了！這代表創業者的商業模式能夠持續運作，而不用擔心客戶不買單。

但開心歸開心，別沾沾自喜過久，因為下一個挑戰：「賺到一個月的營運費用」馬上在面前招手。第一個月的營運費用包括創業者與員工的薪資，加上辦公室的租金。用民宿來舉例，民宿可能從購買土地到興建要花費2千萬，用銀行貸款一個月要付15萬，而民宿的水電員工費用一個月要10萬，那一個月的營運費用就是25萬。

在這個階段所會遇到的挑戰是，因為員工人數增加了，人事成本大增，創業者可能會付不出員工薪水。這時候就需要靠啟動資金或是所拿到的補助，來支付人事開支。我在一開始賺到第一塊錢時，信心滿滿覺得市場很大，我要趕快請人，一下就請了3個員工，但是請了人以後馬上進入淡季，就發覺原來公司還沒有辦法支持3個人的薪水。而且旅遊市場的淡旺季使公司的收入高低起伏差很多，往往到了月底才發現，公司的帳戶可動用的現金根本不夠發薪水，只好硬著臉皮就跑去跟朋友借錢，借錢給員工薪水的情況大概維持了半年。

所以，有深刻體悟的在下建議，創業團隊如果一開始還不清楚市場有多大，也還沒有賺到足夠的現金，不要請太多人。因為你請了這些人，不只是要對他每個月的薪水負責，還要對他的家人負責。因為跟著你的創業夥伴，回到家還要面對他的家人，說服他的家人跟著你創業是有搞頭的，但如果你沒有辦法付出薪水，你的創業夥伴是很難說服他的家人的。

我對於創業團隊是否可以成功，並不是看他可以賺多少錢，而是這一個團隊可以存活在市場上多久，存活越久，越有機會成功。因為創業團隊能達到不要一直燒自己的錢，而是讓市場支付公司營運的費用時，就能藉由延遲的時間，調整商業模式、拓展行銷以及建立公司的品牌，找到市場上真正的金礦。

賺到半年的營運費用

能賺到半年的營運費用，代表公司的商業模式已能成功複製，而這階段創業者所應該考慮的是如何建立行政流程與作業流程等標準作業流程 （SOP, Standard Operation Procedure）。建立制度讓公司有 SOP，便能消化額外的案量，也能讓這些業務不再需要倚靠特定員工，使連新進人員都能按照 SOP 來處理，並達到一致的水準。

創業者同時需要考慮的是該不該擴充公司規模。如果擴大規模，公司的獲利會較快速，同時所要負擔的成本也隨之增加；如果評估後決定暫時還不要擴大，創業者維持小團隊規模，並提升團隊成員能力，讓一個人的能力抵兩三人，讓服務體驗質續提升，創造更大的價值，讓更多客人購買，或是推出更高獲利的商品。

準備擴充的過程中，創業者可以重新評估是否要申請政府補助，因為未來可能會支出更多行銷費用及人事費用，而在這些部分政府都有對應的補助案。然而在申請前要注意，政府的補助案通常要求許多文件與報告，創業者應謹慎評估是要付出額外的時間準備申請文件，還是要專注將時間投入在精煉自己的商業模式上。

再一次提醒，公司的營運不應該靠政府補助。

在這個階段中所會遇到的挑戰一是：經驗不夠，造成公司的獲利不穩定。延續上一個聘僱人的例子，因為公司業務開始增加，人事支出也同時會增加，但創業者尚未完全了解市場，在淡季時，很容易雇用太多員工或是所給薪資過高，造成公司虧損；或是在業務旺季接到很多生意，迫使員工不斷加班，而不論是要增員或減員，也會造成固定成本不斷變化，進而讓獲利不穩定。

不單人事會造成影響，原有訂價策略也可能會影響獲利。比如，原有訂價策略都是針對淡季，淡季的飯店比較便宜，你可以獲利比較多；但是到了旺季，飯店都沒有折扣，你反而接一張訂單就會賠一次錢，訂單看起來變多，獲利卻變少。

或是因為規模擴張，額外找了新的服務提供者，新的合作對象會有不同的費用，但你因為時間壓力，又沒有辦法找其他的合作對象，所以就得自己吸收額外的成本，導致最後沒賺到錢。這有點像是美國淘金潮，去挖金礦的人太多太急，沒有賺到錢，但是賣牛仔褲的公司卻賺了一大筆。

「經驗不足」非常容易造成這一個階段的獲利起伏不定，我建議還是把握大原則，單純的看公司可以存活多久。比如說你創業的第一年只有賺到半年的營運費用，第二年的目標就應該要想辦法賺到一或兩年以上，讓你可以一直待在市場上。

另一個會遇到的挑戰是，因為所雇用的人員增加，也有了一定的獲利，創業者在該領域也累積了一定經驗，可能考慮多角化經營。此時創業者需自問，所要多角化經營的領域是否建立在原本目標客戶的價值鏈上？這種整合屬於垂直整合還是水平整合？如果是水平整合，創業者是否跨足到自己完全不懂的領域？這時要回去第一個階段看看最一開始所找的目標客戶是否還有發展的空間，最好是可以不要花費太多的額外成本就可以吸收多的客人。

舉麥當勞為例，就能簡單了解多角化經營的成功與失敗。麥當勞一開始是做成人套餐，但是發現家人一起去吃的機率很高，所以就作針對小孩的套餐，藉由一些小玩具吸引家長帶小朋友去吃，但還是依靠父母的餐點賺錢。反例就是麥當勞之前推出有米飯的中式餐點，因為額外的商品，大幅增加作業流程以及訂購時間，客人會很開心可以有很多選擇，但是麥當勞必須要花費很高額的營運費用或是額外的採購流程，最後在沒有辦法創造更高的獲利情況下，又把中式餐點的服務取消了。

建議在考慮多角化經營時，創業者除了評估想跨入的領域自己是否有基本能力外，最最重要的是，也一定要有「熱情」，才能避免一遇到困難就輕易收手，賠了夫人又折兵。

賺到一年的營運費用

到了最後一個階段，這時創業者要設定能有效追蹤的長期目標，如同船在大海中航行，必須要能夠知道要去的目的地在哪邊。設立長期目標一定要可以有效追蹤，如果無法有效追蹤，便失去了原本的意義，還會擾亂員工，追蹤這些目標就像是修正船的方向，否則船開再快，方向不對都沒有意義了。所以設立長期目標及有效追蹤兩者缺一不可。

而在這階段所會遇到的挑戰，除了這時候競爭者可能會進入市場外，因為公司組織規模的成長，公司可能會開始有一些大公司的習性。例如在決策上會變得比較緩慢，或是開始習慣大成本的開銷，這是創業者需要特別注意的。

　　創業的最終目的不是造出另一間大公司，而是利用小公司特有的速度與彈性，來改變市場上大公司所做不到的事。如果到了創業的最後階段，公司卻開始向大公司的風格靠攏，那創業者應該要回歸創業初期的心態，思量公司當下所行是否跟當初的想法有所出入。

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