鯨吞蠶食的上下游整合,旅遊產業會不斷巨型化嗎?

Tune 集團創辦人 Anthony Francis Fernandes, photo via Mr Tan@Wikipedia, CC License

我對於未來旅遊發展趨勢的看法。在旅遊產業當中,公司的規模十分兩極,可能小至只有數人的旅行社,也有大至養活數萬人的航空、旅館集團等。在光譜這兩端都有其優勢及劣勢,我會分別詳細講述這些優勢及劣勢,並分享我預測這兩端在未來可能的發展方向。

 

首先要討論的是規模較大的集團。規模較大的集團如果操作得當,其優勢會相輔相成地對集團各項業務有正向的加乘作用。

 

這些集團的第一個優勢,就是在垂直整合上十分容易。舉例而言,亞洲航空 (AirAsia) 是以馬來西亞為基地的廉價航空公司,他們在首都吉隆坡有著專屬的航廈據點,也有自己的機隊,在馬來西亞本土也經營機場接送的品牌。而作為全亞洲最大的廉價航空,他們使用自己的訂票系統,甚至亞航的母公司 Tune Group 將廉價航空的經營模式引入了旅館業,在馬來西亞、菲律賓、沖繩、英國等地推出平價旅館品牌 Tune Hotels。

 

註:

Tune 集團是印度裔馬來西亞人安東尼費南德斯(Anthony Francis Fernandes) 所創立,他於 2001 年收購了當時仍屬國有、但瀕臨破產的馬來西亞亞洲航空,並在隔年讓亞航損益兩平。之後他將亞航的「平價樸實 (No-Frills)、使用者付費 (Pay-as-you-use)」等概念引入了金融、電信及旅館業,創立了 Tune Money、Tune Talk 及 Tune Hotels 等公司。

 

整合產業中垂直上下游的做法,對於資本雄厚的集團而言相較而言會容易許多。整合了上下游後,除了在整個產業鏈中能獲得更多收益之外,還能得到集團營運而言更為重要的資產,也就是客戶的名單與資料。集團能利用這些客戶資料做許多事情;最簡單的便是利用這些資料將其他服務的優惠訊息投放給這些客戶,而更進一步的做法則是大量蒐集這些資訊,使用資料探勘 (Data Mining) 的方式,對現有顧客與整個市場走向有更深入的認識,未來就更能掌控客戶的心理。

 

除了這些優勢之外,大型公司集團還能利用其資本達到規模經濟,讓其在市場當中有更強的議價能力。這讓他們不論在深化自身領域時,或是整合跨足其他領域時的阻力降低許多,進一步建立出一個「規模經濟→垂直整合→蒐集客戶資料」的正向循環。

 

當然,有光明就有影子,與龐大資本額相對應的就是同等龐大的組織,組織龐大通常在對市場做出反應上會顯得較為緩慢。也因為這樣,許多新創公司才能順著潮流,以大衛挑戰哥利亞之姿挑戰市場領導者,為市場注入更新的商業模式。

 

實例包含,早期台灣訂機票的模式都是透過電話與傳真方式聯繫,而在網路及電子商務逐漸成熟後,「易遊網 EZTravel」也隨之誕生,提供台灣消費者直接在網路上訂機票或其他旅遊產品的服務。這種服務模式恰恰與當時的市場的發展趨勢相符,自然而然便受到消費者的青睞,也撼動了靠傳統訂票方式營運的大型旅行社。傳統旅行社既未奪得先機,又因組織龐大而無法迅速順應改變,等到因應政策執行時,早已流失訂票市場,抑或是組織規模因獲利下降而被迫縮減。由此可見,面臨需要快速做出改變以因應市場變動時,大型公司底下的龐大規模,很有可能成為欲持續獲利的阻礙。

 

更有甚者,近年來手機、平板等智慧行動裝置崛起,其影響消費者的程度不輸當年網路及電子商務帶來的影響。或許我們很快便能目睹歷史重演:某天突然有個 App 問世,就改寫了消費者訂票習慣,甚至是改寫了訂票市場遊戲規則。

 

大型公司的第二項劣勢,就是其策略選擇必須向大眾市場靠攏,一間大型公司多數的營業額,往往都仰賴特定幾個在大眾市場中大受歡迎明星商品或服務,這種情形會導致消費者人數較少的區塊或是過於獨特的服務,在大型公司的規劃中逐漸被刪除。譬如對大型廉價航空來說,頭等艙的單價雖高,但其購買人數卻非常少,經濟艙才是最多消費者的選擇,也才是最主要獲利來源。所以演變到最後,大型廉價航空的機位,乾脆就去除「頭等艙」、「商務艙」及「經濟艙」的分類了,將機上空間一視同仁全部劃分成同一種機位,獲利最高,所以欲選擇該家大型廉價航空的消費者只有一種座位可選擇。

 

而大型公司在組織規模已發展某種程度時,要在既有市場裏面繼續「拼下去」的邊際效益也會因為公司規模越大,使得投資效益不如從前。假設該公司一年投入 50 億,擁有一萬名旅客,得到一年營利 100 億台幣,如果再增加投資,一年投入 75 億,卻不一定可以對等的獲得 1.5 萬名的旅客,以及 150 億的獲利。尤其如果在1.5 萬人時市場就已接近飽和,那就更不可能有這樣的獲利了。

 

綜合上述的優勢與劣勢,我預期在品牌形象良好的前提下,會有越來越多的大型公司,運用原有的專業能力和資源,在同一市場的不同區間發展子品牌,也可稱副品牌。大型公司發展新的子品牌時,由於本來就有基礎和市場經驗,成本不會太高;子品牌也可馬上借力使力,運用大品牌的知名度和資源,發展難度相對較低。

 

例如,新加坡航空利用退役飛機及退休人員,協助成立新的廉價航空品牌酷航 (Scoot airlines),還有台灣復興航空也利用自身資源,打造了台灣第一家廉價航空品牌威航 (V air);飯店業方面,全球知名的超大型飯店集團 Starwood 旗下也是發展出眾多品牌,滿足不同消費族群的需求;台灣國內業者晶華酒店也有發展副品牌捷絲旅 (Just Sleep) 經營商務旅館;以上皆是大型公司利用原有的資源、訓練體系、供應商等等打造旗下新品牌的實例。

 

而除了發展子品牌外,未來大型公司在品牌形象上也會需要花上更多心思,大型公司的競爭優勢多在於其建立起的品牌形象,這其中會衍生出許多創業的機會,新創公司如果能從大型公司所取得的市場大餅中,拿到幾顆芝麻,就可以維持營運了。大型公司的公關活動、行銷活動,甚至是部落客體驗的文章,都是新創公司可以為大型公司補足的環節。

 

另外,應用程式 (App) 也是新創公司可以著手的方向,舉例而言,許多飯店會希望能建立出一個能為公司宣傳,並詳細介紹公司服務的 App,但 App 若只包含這些內容多少會顯得有點單調且「雞肋」。有間以東南亞為基地的系統解決方案公司 iHome Systems 便看到其中的商機,為飯店的 App 賦予更多的可能性,他們為飯店所量身打造的 App 具有遠端操控空調及燈光等電器的能力,讓飯店客戶在進入房間前便能預先設定較為舒適的溫度。

       在這樣改變急遽的趨勢之中,我預期大型公司在面對這些自身無法充分解決的問題時,會採取併購新創公司的方式來補足自己在服務或技術上的劣勢。這不僅能解決大型公司所面臨的問題,對新創公司而言也是個不錯的退場機制,所以我會建議若是創業者有志於進入任何產業,可以嘗試從補足或改善現有大型公司所缺乏的環節開始,這樣未來無論是要將新創公司出售給大型公司,或是與大型公司交叉股份持續營運,都能有穩定的獲利模式。

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