人多好辦事? 依照公司"人數"規模的發展階段

上次說明了關於創業財務發展的六個過程,但當再加入「團隊人數」這個因子時,創業者又會需要怎樣的「屬性技能」,才能成功「練等」呢?以下依照創業時的團隊人數,循序漸進代入幾種代表性角色,若在不同階段擁有該種屬性技能,如同開外掛打怪啊。

0-1人  超級英雄的誕生

每一個應運而生的超級英雄,背後都有不同的原因,有些人是在意外之中發覺自己的異能,有些人則是擁有強大的意志力,想要扭轉整個社會的傾頹。這跟創業者一開始的想法其實很類似,有些創業者 (例如我) 是在人生的過程中發現自己對特定領域特別有天份以及熱情,而有些創業者則是發現社會上或市場上有尚未完善的服務或產品,決定靠自己來完善。

c36dbe25c17be031faa3b3bfe91d5d4e

想要從零開始扭轉整個城市的生態,讓超級英雄的起步往往充滿艱辛與挫折,蜘蛛人彼得帕克曾經在發現異能之後行差踏錯,直到班叔死後才終於浪子回頭;鋼鐵人東尼史塔克在研發盔甲時也常常失敗,撞壞了不少東西,就算他身家不斐還是時常撞得鼻青臉腫。創業也是一樣的概念,創業家心中那個「可能可以」獲利的想法從萌生到初次經市場洗禮,光是從無到有的階段,中間很有可能要一直重做被打槍、重做失敗、重做被打槍;因此此階段所需要的關鍵是「永不放棄、敢衝敢挑戰」,才有可能經得起時間考驗,最後成功驗證自己的商業模式獲利。

在經歷過不斷的修正之後,超級英雄最後才終於找到改善社會的關鍵,找出自己的主要敵人,在最後的大決戰中一舉打倒反派,成功維護城市的和平。這也才是創業者在這個時期中最最重要的目標,找到最適合自己的商業模式,創造出最有價值的產品 (MVP, Most Valuable Product),試圖用最少的投入,產出最高的獲利,同時找出自己的利基市場以及目標客戶,才能在市場中站穩自己的腳步。

photo credit by Vincent Chien
photo credit by Vincent Chien
常見地雷:太早放棄

就以旅遊產業來說,旅遊商品從推出到有消費者回饋(還並不一定是收入喲)或市場反應的時間,相對來說較長。若都沒有消費者購買,創業者便有可能急著去更換商品。

另外,太早放棄也有可能是在不對的時機推出商品。以台灣賞鯨團為例,最早期若有人嘗試在冬季舉辦賞鯨團,那不僅連鯨魚海豚的影子都沒看到,遊客還會被冷死,不被罵翻才怪。

國內現在賞鯨團業者仍有一定家數,就表示此商品是能獲利的,經驗與資訊累積後,台灣適合賞鯨的季節是每年4到10月,時間其實滿長的。

14116823052_5e8227922d_z

2-10人 從單挑進化為打群架:復仇者聯盟

在維護好自己城市的和平之後,超級英雄往往會發現這個世界還是有很多地方需要超級英雄,無奈自己的能力有限,實在無法一下子兼顧好所有的地方。創業也是一樣,在創業者找到了可行的獲利模式,並真的開始獲利之後,便會開始初步的擴張自己的獲利模式,試圖找出其他的可能性。但獲利模式的可能性無限,創業者的能力卻有限,這時候如何找到好的夥伴便是關鍵。

好夥伴的定義除了要志同道合外,還要具有創業者所沒有的特質與專業能力。就拿復仇者聯盟來說好了,除了具有超人力量,但各方面均不突出的領導者「美國隊長」史蒂夫羅傑外,其中就有技術人員「鋼鐵人」東尼史塔克以及「綠巨人」布魯斯班納、有跨文化工作經驗的「雷神」索爾、擅長情報工作的「黑寡婦」娜塔莎羅曼諾娃,以及從敵營挖角回來的「鷹眼」克林巴頓。有好夥伴為何重要呢?因為核心成員會影響公司未來發展,譬如夥伴會和創業者一同創造公司文化,亦或是認同創業家想要塑造的公司文化並再強化;若找錯夥伴,可能會讓公司政策執行困難,小至環境髒亂,大至豬隊友害產品毀於一旦公司倒閉,都是有可能發生的。

復仇者聯盟剛開始組成的時候,成員曾在一連串的誤會以及挑撥中大打出手,這也是創業家與核心成員在這個階段中時常會遇到的事情,因為組織小,所有成員又一起共同面對未知的未來,並探索著商業模式的可能性,在這充滿不確定與挫折的過程中,成員之間的意見不合會有如家常便飯一般,也許未必會大打出手,但是爭論卻肯定免不了,這時候核心夥伴的價值觀是否一致?就是爭論是否有建設性的關鍵了。

如果所有成員對於公司的未來願景都有共識,且價值觀沒有太大的差異的話,每一次的爭論激盪出的火花都會讓公司繼續朝向目標前進;而如果核心夥伴間連最基礎的共識都達不到,那每次的爭論就只是自己找罪受,根本得不出有建設性的結論。

最後別忘了,這時加入一起打拼的夥伴,甚至是公司擴張後的若干位員工,都是協助獲利的貴人,能共苦也要能同甘,務必合理分配盈利,如果公司只靠情義相挺來支撐,最終還是會曲終人散。再說,如果都不發錢買新的裝備,復仇者聯盟要拿什麼東西來維護世界和平呢?

常見地雷:

正向現金流

有看過創業團隊,對於財務的概念不夠清晰,以為有錢進來就好,殊不知客人買了500元的產品,但取得客人的成本是501元。若還一心投入找更多客人,卻沒有發現公司沒有正向現金流 (事實上是賣越多越賠),最終失敗那只能說不意外。

太多不同商業模式同時發展

若同時發展不同的商業模式,很有可能會犧牲掉獲利最大的那個商業模式。公司規模擴大的關鍵在於能否複製成功經驗,也可說是能否複製獲利模式;當然,前提是這成功經驗是一樣的。假設我今天是做民宿行銷網站,譬如台灣的 Dear b&b,我的主要商業模式是以優美設計風格、攝影照片、令人心動的文案吸引消費者進而瀏覽使用。突然某個月,我想開始也經營自有民宿、同時嘗試進入民宿早餐供應鏈等等,這都是已經跳脫出原本的商業模式。不僅失去焦點,也是等同於進入新市場,又要再創一次業。先前所累積的資源、經驗、優勢,不能說在新市場一定沒有加分效果,但是要拿這些來面對新的競爭者以及目標客戶,無疑還是凶多吉少的。所以注意,要跨界未必是不行,但千萬不要跨得太開拉傷了腳筋。

11-50人 一夫當關的時代已經過去:神盾局

當復仇者聯盟打敗了來犯的敵人,成功維護世界和平之後,這時候世界需要的已經不是超級英雄了,而是能夠維持世界穩定的組織「神盾局」,超級英雄的身份此時已經變成累贅,反而是有可能擾亂治安造成恐慌,所以超級英雄應該學習如何退到幕後,只在有必要的時候出手相助。拿到創業當中來看,當公司已經成功發展出更多產品或服務,公司也拓展到一定的規模之後,會因為規模擴張而使創業家必須面對更多「人」,譬如更多員工、更多上下游廠商、更多異業合作公司等,還有要處理更多「事」,譬如法務財務談合作議價簽約等等。

面對這些業務上的挑戰,此時如何「穩定」公司營運會變成最優先的考量,要穩定就必須建立出完整的的制度,建立初期 SOP。這時候創業者以及原本的核心夥伴的角色會逐漸退到幕後,要開始學會將自己的工作授權,不需要事事親力親為,從更為宏觀的角度來觀察整個公司制度的運行。在公司擴張的過程中,未必每一個新加入的成員都能在專業能力跟比原本的核心成員相比,但這是正常的過程,最充滿動盪的過程已經過去,現在公司需要的的是每個部門的深化,讓公司逐漸成長到最適合的規模。

常見地雷:

辦公空間沒有跟上團隊擴張

photo credit by Anna M
photo credit by Anna M

有時創業團隊已經擴張,但辦公室仍然停留在最初的「車庫階段」,尚未遷移到適合空間,人多空間小,辦起公來非常吵雜,互相干擾的情況下不僅效率降低,長期下來情緒可能也有摩擦,得不償失。

制度建立不完善

人數增加後,制度建立不完善、不夠簡單,會產生極大的溝通成本,對公司來說是損失。譬如各單位或是各員工的權限、職責不夠清楚,在同一件事的報告、討論以及溝通的過程上,就會花費很長的時間。光拿訂午餐這件小事來看,10人團隊要訂便當和收錢,可能5分鐘完成,但用一樣模式套到30人團隊,可能要半小時。

51-100人 禁止令行的金甲部隊:鋼鐵軍團

達到如此規模之後,已無法再靠人管人,必須以制度為管理基礎,用清楚的制度讓每一位同仁了解公司運作規則和方向,以期公司能穩定發展。另外,此時的管理模式會和之前相差甚遠,在現代的企業管理制度底下,公司的各個部分會逐漸部門化,逐漸脫離人治的色彩;公司也能開始嘗試整合供應鏈或多角化經營,甚至拓展出分公司來處理專項業務。這就像是鋼鐵人東尼史塔克的鋼鐵軍團一樣,能有效地執行上司所賦予的使命,並根據權責分配好各個部門的工作,讓史塔克能夠高枕無憂。

 

除此之外,在這個階段中創業者也能選擇將公司的營運交給專業經理人來照顧,就像東尼史塔克將鋼鐵軍團的控制權交給他的人工智慧賈維斯 (Jarvis) 處理一樣,從此之後創業者只需要負責整個軍團的大方向,觀察營運的成效,並在成效與期望有落差的時候做出微調。

從規模上來看,這時候的公司應該已經要達到最適合的規模了,創業者通常會開始思考公司的退場機制:究竟是要吸引更多投資資金並繼續擴張,也許在未來的某一天公開上市上櫃?還是見好就收,找個出得起好價格的好人家把公司給賣了?又或者要與公司共存亡的持續經營到最後一刻?這個問題其實沒有正確答案,但卻是直達創業者本心的一個問題:創業者當初創業的初衷是什麼?是為了錢?為了夢想?為了改變世界?這個問題只有創業者自己才知道答案。

常見地雷:

失去原本的企業文化

photo credit by Freaktography
photo credit by Freaktography

隨著組織的擴張,新加入的人力開始遠高於原始的核心成員,要維持公司的宗旨與文化會顯得越來越艱困,背後的原因除了整個公司的組成已經與過去有很大的差異外,新進人員對公司的宗旨及文化的理解也未必會與創業者的初衷一致。

只講文化似乎有點太過於形而上,事實上創業者會失去對企業文化的掌控,大多都是因為對公司規模的估計錯誤所產生的,這裡提供一個最基礎的判別方式,如果公司的商業模式是建立在特定的利基市場上,每年所要接觸的客戶量不多、獲利卻很高,屬於那種「一年不開張,開張吃一年」的公司的話,那最適合的規模可能還是十人上下的核心團隊,這時候公司的文化就很單純明確;然而如果今天公司的商業模式是建立在競爭比較激烈的市場中,利潤又很薄,必須要靠密集的勞動力才能達到經濟上的最高獲益時,那最適合的規模恐怕會超過千人,這時候制度反而比文化更重要,當公司有了明確的制度規範後,新進人員便不容易對整個組織造成影響,進而將其對企業文化的衝擊降到最低。

但這並不是說有了制度,企業文化就不重要了,芝加哥大學的經濟學家史蒂芬李維特 (Steven Levitt) 曾經在受訪時說過,單單靠加薪等財務誘因無法長期促使員工對公司忠誠,當員工習慣財務誘因之後,會將這些財務誘因當成理所當然,真正能讓員工對公司忠誠的關鍵,還是取決於員工對公司的認同度,以及員工有多認同公司的文化與願景,所以千萬不要輕忽企業文化對公司的重要性!

要是你沒有看過這一篇,你可以看看~

Bigger than bigger? 大還要更大嗎? 創業公司財務發展的6個階段

關於公司發展,人數越多,效率不一定會更高相關文章。

穀倉效應:為什麼團體超過一百五十人就會分裂?

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 / 變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 / 變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 / 變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 / 變更 )

連結到 %s