上次說明了關於創業財務發展的六個過程，但當再加入「團隊人數」這個因子時，創業者又會需要怎樣的「屬性技能」，才能成功「練等」呢？以下依照創業時的團隊人數，循序漸進代入幾種代表性角色，若在不同階段擁有該種屬性技能，如同開外掛打怪啊。

0-1人  超級英雄的誕生

每一個應運而生的超級英雄，背後都有不同的原因，有些人是在意外之中發覺自己的異能，有些人則是擁有強大的意志力，想要扭轉整個社會的傾頹。這跟創業者一開始的想法其實很類似，有些創業者 （例如我） 是在人生的過程中發現自己對特定領域特別有天份以及熱情，而有些創業者則是發現社會上或市場上有尚未完善的服務或產品，決定靠自己來完善。

想要從零開始扭轉整個城市的生態，讓超級英雄的起步往往充滿艱辛與挫折，蜘蛛人彼得帕克曾經在發現異能之後行差踏錯，直到班叔死後才終於浪子回頭；鋼鐵人東尼史塔克在研發盔甲時也常常失敗，撞壞了不少東西，就算他身家不斐還是時常撞得鼻青臉腫。創業也是一樣的概念，創業家心中那個「可能可以」獲利的想法從萌生到初次經市場洗禮，光是從無到有的階段，中間很有可能要一直重做被打槍、重做失敗、重做被打槍；因此此階段所需要的關鍵是「永不放棄、敢衝敢挑戰」，才有可能經得起時間考驗，最後成功驗證自己的商業模式獲利。

在經歷過不斷的修正之後，超級英雄最後才終於找到改善社會的關鍵，找出自己的主要敵人，在最後的大決戰中一舉打倒反派，成功維護城市的和平。這也才是創業者在這個時期中最最重要的目標，找到最適合自己的商業模式，創造出最有價值的產品 （MVP, Most Valuable Product），試圖用最少的投入，產出最高的獲利，同時找出自己的利基市場以及目標客戶，才能在市場中站穩自己的腳步。

常見地雷：太早放棄 就以旅遊產業來說，旅遊商品從推出到有消費者回饋（還並不一定是收入喲）或市場反應的時間，相對來說較長。若都沒有消費者購買，創業者便有可能急著去更換商品。 另外，太早放棄也有可能是在不對的時機推出商品。以台灣賞鯨團為例，最早期若有人嘗試在冬季舉辦賞鯨團，那不僅連鯨魚海豚的影子都沒看到，遊客還會被冷死，不被罵翻才怪。 國內現在賞鯨團業者仍有一定家數，就表示此商品是能獲利的，經驗與資訊累積後，台灣適合賞鯨的季節是每年4到10月，時間其實滿長的。

2-10人 從單挑進化為打群架：復仇者聯盟

在維護好自己城市的和平之後，超級英雄往往會發現這個世界還是有很多地方需要超級英雄，無奈自己的能力有限，實在無法一下子兼顧好所有的地方。創業也是一樣，在創業者找到了可行的獲利模式，並真的開始獲利之後，便會開始初步的擴張自己的獲利模式，試圖找出其他的可能性。但獲利模式的可能性無限，創業者的能力卻有限，這時候如何找到好的夥伴便是關鍵。

好夥伴的定義除了要志同道合外，還要具有創業者所沒有的特質與專業能力。就拿復仇者聯盟來說好了，除了具有超人力量，但各方面均不突出的領導者「美國隊長」史蒂夫羅傑外，其中就有技術人員「鋼鐵人」東尼史塔克以及「綠巨人」布魯斯班納、有跨文化工作經驗的「雷神」索爾、擅長情報工作的「黑寡婦」娜塔莎羅曼諾娃，以及從敵營挖角回來的「鷹眼」克林巴頓。有好夥伴為何重要呢？因為核心成員會影響公司未來發展，譬如夥伴會和創業者一同創造公司文化，亦或是認同創業家想要塑造的公司文化並再強化；若找錯夥伴，可能會讓公司政策執行困難，小至環境髒亂，大至豬隊友害產品毀於一旦公司倒閉，都是有可能發生的。

復仇者聯盟剛開始組成的時候，成員曾在一連串的誤會以及挑撥中大打出手，這也是創業家與核心成員在這個階段中時常會遇到的事情，因為組織小，所有成員又一起共同面對未知的未來，並探索著商業模式的可能性，在這充滿不確定與挫折的過程中，成員之間的意見不合會有如家常便飯一般，也許未必會大打出手，但是爭論卻肯定免不了，這時候核心夥伴的價值觀是否一致？就是爭論是否有建設性的關鍵了。

如果所有成員對於公司的未來願景都有共識，且價值觀沒有太大的差異的話，每一次的爭論激盪出的火花都會讓公司繼續朝向目標前進；而如果核心夥伴間連最基礎的共識都達不到，那每次的爭論就只是自己找罪受，根本得不出有建設性的結論。

最後別忘了，這時加入一起打拼的夥伴，甚至是公司擴張後的若干位員工，都是協助獲利的貴人，能共苦也要能同甘，務必合理分配盈利，如果公司只靠情義相挺來支撐，最終還是會曲終人散。再說，如果都不發錢買新的裝備，復仇者聯盟要拿什麼東西來維護世界和平呢？

常見地雷： 正向現金流 有看過創業團隊，對於財務的概念不夠清晰，以為有錢進來就好，殊不知客人買了500元的產品，但取得客人的成本是501元。若還一心投入找更多客人，卻沒有發現公司沒有正向現金流 （事實上是賣越多越賠），最終失敗那只能說不意外。 太多不同商業模式同時發展 若同時發展不同的商業模式，很有可能會犧牲掉獲利最大的那個商業模式。公司規模擴大的關鍵在於能否複製成功經驗，也可說是能否複製獲利模式；當然，前提是這成功經驗是一樣的。假設我今天是做民宿行銷網站，譬如台灣的 Dear b&b，我的主要商業模式是以優美設計風格、攝影照片、令人心動的文案吸引消費者進而瀏覽使用。突然某個月，我想開始也經營自有民宿、同時嘗試進入民宿早餐供應鏈等等，這都是已經跳脫出原本的商業模式。不僅失去焦點，也是等同於進入新市場，又要再創一次業。先前所累積的資源、經驗、優勢，不能說在新市場一定沒有加分效果，但是要拿這些來面對新的競爭者以及目標客戶，無疑還是凶多吉少的。所以注意，要跨界未必是不行，但千萬不要跨得太開拉傷了腳筋。

11-50人 一夫當關的時代已經過去：神盾局

當復仇者聯盟打敗了來犯的敵人，成功維護世界和平之後，這時候世界需要的已經不是超級英雄了，而是能夠維持世界穩定的組織「神盾局」，超級英雄的身份此時已經變成累贅，反而是有可能擾亂治安造成恐慌，所以超級英雄應該學習如何退到幕後，只在有必要的時候出手相助。拿到創業當中來看，當公司已經成功發展出更多產品或服務，公司也拓展到一定的規模之後，會因為規模擴張而使創業家必須面對更多「人」，譬如更多員工、更多上下游廠商、更多異業合作公司等，還有要處理更多「事」，譬如法務財務談合作議價簽約等等。

面對這些業務上的挑戰，此時如何「穩定」公司營運會變成最優先的考量，要穩定就必須建立出完整的的制度，建立初期 SOP。這時候創業者以及原本的核心夥伴的角色會逐漸退到幕後，要開始學會將自己的工作授權，不需要事事親力親為，從更為宏觀的角度來觀察整個公司制度的運行。在公司擴張的過程中，未必每一個新加入的成員都能在專業能力跟比原本的核心成員相比，但這是正常的過程，最充滿動盪的過程已經過去，現在公司需要的的是每個部門的深化，讓公司逐漸成長到最適合的規模。

常見地雷： 辦公空間沒有跟上團隊擴張 photo credit by Anna M 有時創業團隊已經擴張，但辦公室仍然停留在最初的「車庫階段」，尚未遷移到適合空間，人多空間小，辦起公來非常吵雜，互相干擾的情況下不僅效率降低，長期下來情緒可能也有摩擦，得不償失。 制度建立不完善 人數增加後，制度建立不完善、不夠簡單，會產生極大的溝通成本，對公司來說是損失。譬如各單位或是各員工的權限、職責不夠清楚，在同一件事的報告、討論以及溝通的過程上，就會花費很長的時間。光拿訂午餐這件小事來看，10人團隊要訂便當和收錢，可能5分鐘完成，但用一樣模式套到30人團隊，可能要半小時。

51-100人 禁止令行的金甲部隊：鋼鐵軍團

達到如此規模之後，已無法再靠人管人，必須以制度為管理基礎，用清楚的制度讓每一位同仁了解公司運作規則和方向，以期公司能穩定發展。另外，此時的管理模式會和之前相差甚遠，在現代的企業管理制度底下，公司的各個部分會逐漸部門化，逐漸脫離人治的色彩；公司也能開始嘗試整合供應鏈或多角化經營，甚至拓展出分公司來處理專項業務。這就像是鋼鐵人東尼史塔克的鋼鐵軍團一樣，能有效地執行上司所賦予的使命，並根據權責分配好各個部門的工作，讓史塔克能夠高枕無憂。

 

除此之外，在這個階段中創業者也能選擇將公司的營運交給專業經理人來照顧，就像東尼史塔克將鋼鐵軍團的控制權交給他的人工智慧賈維斯 （Jarvis） 處理一樣，從此之後創業者只需要負責整個軍團的大方向，觀察營運的成效，並在成效與期望有落差的時候做出微調。

從規模上來看，這時候的公司應該已經要達到最適合的規模了，創業者通常會開始思考公司的退場機制：究竟是要吸引更多投資資金並繼續擴張，也許在未來的某一天公開上市上櫃？還是見好就收，找個出得起好價格的好人家把公司給賣了？又或者要與公司共存亡的持續經營到最後一刻？這個問題其實沒有正確答案，但卻是直達創業者本心的一個問題：創業者當初創業的初衷是什麼？是為了錢？為了夢想？為了改變世界？這個問題只有創業者自己才知道答案。

常見地雷： 失去原本的企業文化 photo credit by Freaktography 隨著組織的擴張，新加入的人力開始遠高於原始的核心成員，要維持公司的宗旨與文化會顯得越來越艱困，背後的原因除了整個公司的組成已經與過去有很大的差異外，新進人員對公司的宗旨及文化的理解也未必會與創業者的初衷一致。 只講文化似乎有點太過於形而上，事實上創業者會失去對企業文化的掌控，大多都是因為對公司規模的估計錯誤所產生的，這裡提供一個最基礎的判別方式，如果公司的商業模式是建立在特定的利基市場上，每年所要接觸的客戶量不多、獲利卻很高，屬於那種「一年不開張，開張吃一年」的公司的話，那最適合的規模可能還是十人上下的核心團隊，這時候公司的文化就很單純明確；然而如果今天公司的商業模式是建立在競爭比較激烈的市場中，利潤又很薄，必須要靠密集的勞動力才能達到經濟上的最高獲益時，那最適合的規模恐怕會超過千人，這時候制度反而比文化更重要，當公司有了明確的制度規範後，新進人員便不容易對整個組織造成影響，進而將其對企業文化的衝擊降到最低。 但這並不是說有了制度，企業文化就不重要了，芝加哥大學的經濟學家史蒂芬李維特 （Steven Levitt） 曾經在受訪時說過，單單靠加薪等財務誘因無法長期促使員工對公司忠誠，當員工習慣財務誘因之後，會將這些財務誘因當成理所當然，真正能讓員工對公司忠誠的關鍵，還是取決於員工對公司的認同度，以及員工有多認同公司的文化與願景，所以千萬不要輕忽企業文化對公司的重要性！ 要是你沒有看過這一篇，你可以看看~ Bigger than bigger? 大還要更大嗎? 創業公司財務發展的6個階段 關於公司發展，人數越多，效率不一定會更高相關文章。 穀倉效應：為什麼團體超過一百五十人就會分裂？